I. Wprowadzenie

Zarządy przedsiębiorstw są pod ciągłą presją rynków finansowych wymagających nieprzerwanego wzrostu oraz wysokich zwrotów z inwestycji. Oczekiwany przez inwestorów wzrost wartości firmy jest zazwyczaj dyskontowany w aktualnych cenach akcji lub udziałów, stąd osiągnięcie ponad przeciętych wyników wymaga wzrostu przekraczającego te oczekiwania [Christensen 2003, s. 3-5]. Jedyną szansą na przetrwanie wielu organizacji jest nacisk na redukcję kosztów, dążenie do doskonałości operacyjnej oraz poszukiwanie nowych źródeł zysku. W nowej rzeczywistości gospodarczej podstawą przewagi konkurencyjnej są specjalistyczne umiejętności biznesowe, które dana organizacja posiada. Jeżeli dana umiejętność jest istotna dla klienta, a obecnie firma nią nie dysponuje, albo jej poziom nie jest satysfakcjonujący, to musi ją zoptymalizować, zdobyć, kupić na nią licencję albo wyszukać partnera, który może ją zapewnić [Slywotzky 2000, s. 50].

Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie teorii opisanej w publikacji Rebuilding The Corporate Genome:Unlocking the real value of your business [Aurik 2003]. Według autorów, tak jak każdy pojedynczy gen DNA odnajduje swoje odzwierciedlenie w cechach człowieka, tak samo każda umiejętność posiadana przez organizację jest częścią łańcucha wartości mającą unikalny wkład w osiągane przez firmę wyniki. Zamiast koncentrować się na całości firmy lub strategicznych jednostkach biznesowych bardziej rozsądne wydaje się być koncentrowanie na indywidualnych komponentach biznesu. To w nich kryje się informacja, co organizacja sprzedaje, na jakich rynkach oraz jak dysponuje zasobami. W przeciwieństwie do genów człowieka, umiejętności biznesowe mogą żyć własnym życiem. Uwolnione z więzów tradycyjnych zintegrowanych organizacji mogą stać się źródłem ukrytych dotąd zysków. Artykuł przedstawia kluczowe idee Aurika, Willena i Jonka, a także zawiera autorskie uzasadnienie słuszności takiego podejścia.

II. Koncentracja na umiejętnościach
Tak samo jak w przeszłości zarządzanie na poziomie korporacji okazało się nie wystarczające i wprowadzono pojęcie strategicznych jednostek biznesowych (SJB), tak dzisiaj nie wystarczającym jest poziom SJB i należy przejść do postrzegania firmy jako zbioru umiejętności, wokół których można budować nowe modele biznesowe [Aurik 2003, s. 12-17]. Presja konkurencji wymusza sytuację w której umiejętności, o ile nie pozwalają na wykonywanie różnego rodzaju działań biznesowych lepiej i taniej wewnątrz organizacji, są pozyskiwane na wolnym rynku. Konkurencja jest na tyle silna, iż zmuszając producentów do cięcia kosztów, konsekwentnie prowadzi do zlecania na zewnątrz coraz większej ilości zadań, nawet tych uznawanych dotychczas za kluczowe. Dobrym przykładem jest tutaj Motorola, zlecająca na zewnątrz produkcję telefonów komórkowych, po to aby móc skupić się wyłącznie na wytwarzaniu układów scalonych, które oferuje także bezpośrednim konkurentom.

Zarządzanie na poziomie umiejętności jest możliwe dzięki rozwojowi technologii informacyjnych, które przyczyniły się do obniżenia dotychczasowych kosztów transakcji biznesowych między organizacjami oraz umożliwiły współpracę wielu firm w ramach jednego łańcucha wartości. Zgodnie z teorią noblisty Rolanda Coase, wraz ze spadkiem kosztów transakcji, potrzeba do integrowania wszystkich procesów biznesowych w ramach jednej organizacji znika [Aurik 2003, s. 13]. Ten trend koncentracji na umiejętnościach biznesowych oraz modularyzacji struktur przedsiębiorstw potwierdzają takie popularne dzisiaj formy organizacji działań jak outsourcing, offshoring, czy organizacja wirtualna [Wiatr]. Każda firma ma dzisiaj możliwość wyłączenia ze struktury elementu łańcucha dostaw, a niektóre jego elementy mogą zostać nawet całkowicie pominięte. Taka sytuacja stwarza wiele możliwości dla powstania nowego rodzaju przedsiębiorstw, organizacji specjalizujących się w wybranym elemencie łańcucha wartości, łączących kilka jego elementów lub nimi zarządzających. Zupełnie nowym punktem widzenia, w przeciwieństwie do pierwotnej teorii łańcucha wartości Portera, jest rozpatrywanie wartości dodanej tworzonej przez element łańcucha nie przez pryzmat organizacji, lecz rynku, który weryfikuje na ile konkurencyjne są umiejętności rozpatrywanego przedsiębiorstwa.
Historia organizacji potwierdza przedstawioną tendencję (Rys.1). Na początku poprzedniego stulecia rynek był zdominowany przez wielkie korporacje typu DuPont, GM, czy Ford, które w szerokiej integracji wielu działań szukały korzyści skali. Niewiele osób pamięta, iż Ford poza produkcją samochodów, miał własną fabrykę opon, a nawet wytwórnię gumy. Poczynając od lat osiemdziesiątych widać tendencję ku koncentracji na działalności podstawowej, która przełożyła się na wyprzedaż aktywów nie gwarantujących odpowiednich zysków. W kolejnym kroku, aby móc odpowiedzieć lepiej i szybciej na potrzeby klienta, wprowadzono zarządzanie na poziomie strategicznych jednostek biznesowych [Aurik 2003, s. 18-19]. Obecnie kluczowe zaczyna być zarządzanie na poziomie jeszcze niższym, tzn. poziomie specjalistycznych umiejętności biznesowych.
To nie przypadek, iż w nowej ofercie Dell i Cisco, zajmujących się dotychczas dostawą sprzętu komputerowego, znalazły się usługi konsultingowe bazujące na wypracowanych przez siebie kompetencjach w zakresie zarządzania złożonymi łańcuchami dostaw. Być może już niedługo obie firmy zamiast konsultingu zajmą się bezpośrednim zarządzaniem łańcuchami dostaw swoich klientów. Na podobnej zasadzie Procter & Gamble być może zacznie sprzedawać swoją wiedzę w zakresie zarządzania marką.

III. Jak uniknąć niepotrzebnych kompromisów?

Modele biznesowe budowane wokół umiejętności organizacji, mające na celu obsłużenie konkretnych rynków i klientów oraz posiadające indywidualną ofertę produktów lub usług, ujawniają w organizacji nowe źródła konkurencyjności i efektywności. Bierze się to stąd, iż tradycyjne organizacje wiążące wiele różnych umiejętności w ramach jednego biznesu bazują najczęściej na ciągłym kompromisie. Zintegrowane przedsiębiorstwo nie może wykorzystać pełni potencjału swoich umiejętności, gdyż są one zazwyczaj całkowicie podporządkowane strategicznym jednostkom biznesowym. Fakt, iż można byłoby je wykorzystać w szerszym kontekście jest drugorzędny w stosunku do podstawowych celów SJB. Konsekwencją tego kompromisu jest subsydiowanie umiejętności przynoszących straty przez umiejętności zyskowne [Aurik 2003, s. 66, 86].
Najprościej wyobrazić to sobie na przykładzie firmy produkcyjnej oraz jej wydziału, który zajmuje się wytwarzaniem konkretnego podzespołu. Wydział ten nie będzie mógł wykorzystać pełni potencjału płynącego z możliwych do uzyskania korzyści skali, o ile będzie produkował podzespoły wyłącznie dla wewnętrznych celów produkcyjnych, które są odzwierciedleniem planów sprzedaży. Zupełnie inaczej będzie to wyglądało, gdy wydział zacznie sprzedawać swoje umiejętności przedsiębiorstwom z innych gałęzi przemysłu, a nawet bezpośredniej konkurencji. Takie podejście uruchomi dwa nowe źródła przewagi konkurencyjnej. Po pierwsze SJB będą miały do depozycji umiejętności lepsze, bardziej zróżnicowane, pozwalające na stworzenie bardziej konkurencyjnych i dopasowanych do potrzeb klienta propo-zycji. Po drugie same umiejętności, dzięki poszukiwaniu zewnętrznych kupców na swoje produkty i usługi staną się bardziej konkurencyjne i dopasowane do rzeczywistych oczekiwań klienta. Dobrymi przykładami wykorzystania umiejętności poza granicami przedsiębiorstw są firmy Delphi Automotive Systems’ oraz Cat Logistics. Pierwsza z nich wykorzystała doświadczenie w produkcji akumulatorów nabyte w ra-mach GM aby przekształcić się w zupełnie odrębny biznes tworzący rozwiązania dla szeregu zastosowań m.in. dla samochodów osobowych i ciężarowych, samochodów z napędem elektrycznym i hybrydowym, w przemyśle morskim oraz systemach podtrzymujących zasilanie. Cat Logistics z kolei, spółka zależna Catepillar, powstała aby świadczyć usługi zarządzania zapasami oraz służyć swoim doświadczeniem w zakresie dystrybucji. Dzisiaj klientami spółki są tacy liderzy rynku jak DaimlerChrysler, BMW Group, Honeywell oraz Ericsson.

IV. Trzy warstwy łańcuchy wartości

W obliczu wcześniej opisanych zmian otoczenia gospodarczego możliwe jest dzisiaj zupełnie nowe spojrzenie na łańcuch wartości. Według teorii Aurika, Jonka i Willena można wyróżnić jego trzy podstawowe warstwy: fizyczną, transakcyjną oraz merytoryczną [Aurik 2003, s. 46-52]. Znajomość struktury łańcucha pozwala na wykrycie tych umiejętności, które są lub potencjalnie w przyszłości będą tworzyć wartość dodaną oraz gdzie dojdzie to tzw. erozji zysku.

Sukces dyskontowego domu maklerskiego Charlesa Schwaba został oparty właśnie o rozdzielenie umiejętności merytorycznych od transakcyjnych. Dzięki umożliwieniu realizacji transkacji maklerskich bez konieczności zakupu porad inwestycyjnych, za które u tradycyjnego maklera każdorazowo pobierano prowizję, firma mogła zaproponować dużo niższe ceny [Slywotzky 2000, s. 196-222]. Uruchomienie platformy e.Schwab w 1995 roku do zawierania transakcji przez Internet jeszcze w większym stopniu wpłynęło na redukcję kosztów. Jednocześnie w dłuższej perspektywie przyczyniło się to do znacznej erozji marż całej branży. Dzisiaj, aby móc cokolwiek zarobić, brokerzy on-line zmuszeni są do operowania dużymi wolumenami. Poza tym decydując się na ten model organizacje odsunęły od siebie możliwość sprzedaży usług w postaci badań rynku, zarządzania portfelem i wszelkich konsultacji mających na celu wsparcie procesu zarządzania inwestycjami [Aurik 2003, s. 33]. Pytanie na ile twórcy tych modeli biznesowych przewidzieli konsekwencje swojego działania.

Każda z warstw łańcucha wartości ma swoją własną charakterystykę. Fizyczny łańcuch wartości obejmuje takie procesy jak dostawa surowców, produkcja, montaż, dystrybucja i magazynowanie. W każdym z wymienionych procesów przewagę konkurencyjną buduje się poprzez poszukiwanie ekonomii skali i ekonomii kapitału. Większe zamówienia u dostawców zwiększają siłę przetargową nabywcy, większa produkcja obniża jednostkowe koszty stałe. Źródłami przewagi nad konkurencja są również elastyczność i kompleksowość, które rosną w miarę specjalizacji. Warstwę transakcyjną charakteryzują podobne czynniki sukcesu jak warstwę fizyczną. Firma zamiast utrzymywać własny system informatyczny do obsługi zamówień i fakturowania może korzystać dzisiaj z elektronicznych rynków internetowych, które poprzez konsolidację procesów i wykorzystanie efektu skali mogą realizować je taniej [Rzewuski 2002].

Ostatnią warstwą łańcucha wartości jest łańcuch merytoryczny. W jego skład wchodzą procesy projektowania, rozwoju oraz zarządzania marką produktu. Nabiera on dzisiaj szczególnego znaczenia, gdyż to właśnie w nim kryją się największe możliwości tworzenia nowej wartości. Bierze się to stąd, iż po pierwsze warstwa merytoryczna jest bardzo czuła na zmiany, bowiem wraz z upowszechnieniem Internetu, prawie każda umiejętność reprezentuje jakąś formę informacji. Po drugie potencjał dotychczas tkwiący w tej warstwie był w znacznym stopniu niewykorzystany. Optymalizacja czynności w łańcuchu merytorycznym to zupełnie inne zadanie, niż doskonalenie łańcucha fizycznego i transakcyjnego. W tej warstwie liczą się przede wszystkim efektywność, polegająca na uzyskiwaniu wysokich marż, szybkość dotarcia z ofertą na rynek, dostosowanie do potrzeb klienta i unikalność pozwalająca dyktować wyższe ceny. W oparciu o wymienione cechy sukces odnosi Nike. Pomimo, iż firma jest jednym z liderów na rynku odzieży sportowej koncentruje się tylko na projektowaniu, produkcję pozostawiając swoim podwykonawcom.

W każdej z warstw łańcucha wartości budowanie przewagi konkurencyjnej przebiega w oparciu o zupełnie inne czynniki sukcesu. Stąd bierze się właśnie wcześniej opisany kompromis, który powstrzymuje rzeczywiste wykorzystanie pełnych możliwości organizacji. Potraktowanie każdego elementu łańcucha wartości jako odrębnej umiejętności, którą można indywidualnie zarządzać umożliwi przedsiębiorstwu dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

V. Strategie poziomu umiejętności

Spojrzenie na organizację przez pryzmat umiejętności pozwala na identyfikację dwóch różnych rodzajów strategii [Aurik 2003, s. 56-60]:
1) koncentracji na jednym fragmencie biznesu w celu stworzenia umiejętności dominującej,
2) kombinacji kilku elementów łańcucha wartości w celu stworzenia dominującego układu.
Decyzja o wyborze strategii powinna być oparta o istniejące silne strony organizacji oraz na podstawie lokalizacji wartości dodanej w łańcuchu wartości [Gadiesh 1998]. Znaczący wpływ na decyzje o kierunku i sposobie działania ma także typologia architektury łańcucha wartości, czyli charakter powiązań pomiędzy poszczególnymi jego elementami [Chesbrough 2002, 127-134], zasoby i kultura organizacji [Christensen 2004], jej możliwości inwestycyjne oraz sytuacja na rynku [Andrew 2003, s.76-83].

Celem strategii umiejętności dominującej jest koncentracja na jednym elemencie łańcucha wartości w celu wykorzystania silnych stron biznesu lub w celu zwiększenia udziału konkretnego elementu w tworzeniu wartości. Dobrym przykładem mogą być procesy wytwórcze kilku przedsiębiorstw, z których każde posiada rozproszone w świecie fabryki. Pomimo, że każda z fabryk korzysta z ekonomii skali, transport dóbr do odpowiednich miejsc usytuowanych na całym globie związany jest z wysokimi kosztami, których można byłoby uniknąć wykorzystując regionalną lokalizację miejsc produkcji. Aby zminimalizować koszty transportu, równocześnie nie rezygnując z ekonomii skali, kilka wybranych spółek gałęzi mogłoby dojść do porozumienia w celu połączenia sił wytwórczych we wszystkich regionach. W kolejnym kroku współpracujące firmy mogłyby zacząć sprzedawać swój produkt stronom trzecim oraz poszukiwać pokrewnych gałęzi przemysłu potencjalnie zainteresowanych daną umiejętnością, po to aby stworzyć nowy strumień zysków. Przykładem optymalizacji pojedynczej umiejętności jest również kooperacja Walt Disney Company i Coca-Coli, w celu sprzedaży napojów dla dzieci produkowanych przez Colę pod ze znakiem firmowym Disneya. W ten sposób marka Disneya zaczyna być traktowana jako niezależna umiejętność sprzedawana jako „unikalny sposób dostarczenia dzieciom magii Disneya na całym świecie” [Aurik 2003, s. 41].

Strategia dominującego układu polega na maksymalizacji wartości dodanej powstającej w łańcuchu wartości poprzez stworzenie wyjątkowej kombinacji jego elementów. Niedoścignionym wzorem jest tutaj IKEA, która wyspecjalizowała się w optymalizowaniu wielu umie-jętności dla realizacji jednego nadrzędnego celu: produkcji konkurencyjnych cenowo, dobrze zaprojektowanych, pogodnych mebli. Sklepy IKEA rozmieszczane są w tanich lokalizacjach poza miastem, z dużą ilością miejsc parkingowych i powierzchni handlowej niezbędnej dla łatwej prezentacji towaru. Montaż zakupionych mebli oraz ich transport leżą w gestii klienta, co oznacza, że koszty tych czynności pokrywa on sam. W magazynach przechowuje się tylko niezbędny zapas, towar jest łatwy do magazynowania i nie zajmuje tak dużo po-wierzchni magazynowej jak klasyczne meble. W celu odkrycia rzeczywistych potrzeb klienta oraz umożliwienia ich zaspokojenia, przygotowywane są materiały z instrukcjami, wskazówki, przykłady kalkulacji i zapewniana jest asysta w zakresie konfiguracji możliwych wariantów kupowanych towarów. Elastyczność produkcji gwarantuje zbudowana przez firmę sieć podwykonawców, z których każdy ma tylko mały wkład do całości asortymentu. Niepowtarzalny charakter asortmentowi nadaje wypracowane podejście rodziny projektantów IKEA, podczas gdy zewnętrzni specjaliści dodają meblom modnego wyglądu [Aurik 2003, s. 72-73].
Bardzo często celem strategii dominującego układu jest wykorzystanie rosnących możliwości tworzenia oferty poprzez powiązanie umiejętności posiadanych przez wielu właścicieli w jeden łańcuch wirtualny. Stąd wyłonienie się wielu platform internetowych, które pozwalają na interakcję wielu dostawców, wykonawców oraz klientów, co w znacznym stopniu przyczynia się do obniżenia kosztów realizacji usług.

Źródło: J. Aurik, G. Jonk, R. E. Willen, op. cit., s. 57
Rys. 2. Dwie możliwe strategie

W pierwszym kroku analizie należy poddać umiejętności z niskimi wynikami zarówno pod względem efektywności jak i tworzonej wartości dodanej. Małe lub średnie przedsiębiorstwo bazujące na wyjątkowości swojej marki nigdy nie wykreuje wewnątrz organizacji w obszarach takich jak zaopatrzenie, finanse, czy księgowość umiejętności o efektowności porównywalnej z klasą światową, z tego względu, że więksi konkurencji operują większymi wolumenami. Organizacja ma dwa wyjścia: zlecać wykonanie na zewnątrz albo połączyć się z partnerami aby zbliżyć umiejętność do światowych standardów. Jako, że umiejętności tej grupy nie są kluczowe dla tworzenia wartości, ich outsourcing, czy współdzielenie nie powinno stanowić większego problemu. Idealnie do tego modelu pasują mnożące się rynki internetowe, a także firmy świadczące usługi typu Application Service Providing. Dobrym przykładem jest firma Sara Lee, która podjęła decyzje o outsourcingu zaopatrzenia dóbr pośrednich i usług firmie ICG Commerce. Dzięki grupowaniu zamówień wielu firm w duże wolumeny ICG ma możliwość uzyskiwania dużych korzyści skali zarówno przy zakupie dóbr, jak i ich transporcie. Równocześnie jej klienci, w tym Sara Lee otrzymują dostęp do aplikacji informatycznych wspierających zarządzanie zaopatrzeniem.

Druga grupa to umiejętności efektywne, których wkład w tworzoną wartość dodaną produktu końcowego nie jest kluczowy. Dobrze wdrożony system ERP może pomóc specjalistycznym firmom farmaceutycznym efektywnie zarządzać wydajnością produkcji poprzez dokładną kontrolę kosztów działań, rozchodu materiałów oraz przepływu wyrobów. Wkład posiadanych umiejętności idących za wdrożeniem systemu jest ważny, ale nigdy nie będzie krytyczny, gdyż prawdziwa wartość kryje się w zastrzeżonych prawach patentowych. Jeśli firma zainwestowała znaczne zasoby w instalację i parametryzację efektywnego rozwiązania informatycznego, mogłaby zastanowić się nad wykorzystaniem swojej wiedzy i doświadczenia w celu zbudowania niezależnego podmiotu mającego na celu sprzedaż posiadanych umiejętności mniejszym uczestnikom rynku, którzy także mogliby uzyskać znaczne korzyści wynikające z dobrego wdrożenia ERP.

Najbardziej ciekawą grupą wydają się być umiejętności krytyczne z punktu widzenia tworzonej wartości, które jednocześnie są bardzo efektywne. W wielu przypadkach zastosowanie umiejętności w innym niż dotychczas łańcuchu wartości pozwala na wykorzystanie pełni ich potencjału. Aby odkryć nową wartość Philips, w którego asortyment produktów wchodzą maszyny do kawy nawiązał bliską współpracę z Douwe-Egberts, oddziałem Sara Lee odpowiedzialnym za dystrybucję kawy. Wspólnym celem było stworzenie unikalnego doświadczenia smakowego, które zaowocowało stworzeniem Senseo Crema. Philips zaprojektował eleganckie urządzenie do przygotowania kawy z grubą warstwą śmietankowej pianki, Douwe-Egberts natomiast zajął się produkcją saszetek z kawą dla tego właśnie urządzenia. Wszystko to by zaspokoić potrzebę klienta przygotowania szybkiego i prostego napoju o wyjątkowych walorach smakowych [Aurik 2003, 70].

VII. Nowe struktury organizacji

Jak zarządzanie na poziomie umiejętności odnajduje swoje odzwierciedlenie w strukturze organizacji? Przede wszystkim pojawiają się dwa wymiary kierownicze: wymiar przedsięwzięć rynkowych, w którym umiejętności układa się w kombinacje w celu stworzenia wyjąt-kowych wyników oraz wymiar pojedynczych umiejętności, w celu wykorzystania ich indywidualnych możliwości. Oba wymiary mogą istnieć obok siebie i w żadnym wypadku sobie nie przeczą. W pierwszym z nich istotne jest powiązanie najlepszych do uzyskania umiejętności w jeden łańcuch, dający efekt w postaci zróżnicowanego w stosunku do konkurencji oraz dostosowanego do potrzeb klientów produktu. Umiejętności te, oczywiście za odpowiednią opłatą, po-zyskiwane są w pierwszej kolejności wewnątrz organizacji, lecz jeżeli jest to konieczne korzysta się również ze źródeł zewnętrznych. Niezbędny poziom świadczonych usług w obu przypadkach zapewnić powinny odpowiednio podpisywane Ustalenia Poziomu Usług (ang. Service Level Agreement).

Kierownicy umiejętności, z kolei, starają się odpowiedzieć na pytanie, którym z przedsięwzięć mogą przynieść największe korzyści i pozycjonowanie się w sposób umożliwiający uzyskanie najwyższego wynagrodzenia. Równocześnie szukają możliwości sprzedaży umiejętności firmom trzecim. Organizację poziomu umiejętności można porównać do sieci wartości, w której umiejętności oraz przedsięwzięcia rynkowe podobne do SJB łączą się wspólnie, żeby wykreować możliwie najbardziej konkurencyjną ofertę.

VIII. Podsumowanie

Wszystkim, którzy kiedykolwiek zajmowali się zarządzaniem, znana jest koncepcja strategii konkurencyjnych Portera. Według jej autora każda organizacja ma dwie możliwości budowania przewagi konkurencyjnej: przywództwo pod względem kosztów lub strategia zróżnicowania [Porter]. Przyjęcie sobie za cel równoczesnej realizacji obu strategii jest zadaniem trudnym, a zagrożenie, że pojawi się rywal koncentrujący się na jednym kierunku działań osiągający przez to lepsze wyniki jest bardzo realne.
W chwili gdy spojrzymy na organizację przez pryzmat umiejętności, argument Portera nabiera jeszcze większego znaczenia. Tak jak to opisano, każda umiejętność w zależności od przynależności do konkretnej warstwy łańcucha wartości podlega zupełnie innym czynnikom przewagi konkurencyjnej. Podczas gdy elementy fizycznego i transakcyjnego łańcucha wartości optymalizuje się dążąc do minimalizacji kosztów, tak elementy łańcucha merytorycznego są typowym źródłem zróżnicowania. Utrzymywanie wszystkich tych umiejętności w ramach jednej organizacji, albo stosowanie wobec nich jednakowego sposobu postępowania w znacznym stopniu ogranicza możliwości wykorzystania ich potencjału. Dzięki spojrzeniu na orga-nizację przez pryzmat jej umiejętności można odkryć nowe źródła zysków oraz wyeliminować czynności nie wnoszące zamierzonego wkładu w wartość dodaną.

Literatura:
1. Andrew J., Sirkin H., Innovating for Cash, “Harvard Business Review”, September 2003
2. Aurik J., Jonk G., Willen R. E., Rebuilding The Corporate Genome, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey 2003
3. Chesbrough W., Teece D., Organizing for Innovation: When Virtual is Virtuous?, “Harvard Business Review”, Sierpień 2002
4. Christensen C., Rynor M.E., Verlinden M., Skate to Where the Money Will Be, HBR, November 2001
5. Christensen C. M., Raynor M. E., The innovator’s solution. Creating and sustaining successful growth., Harvard Business School Publishing Corporation 2003
6. Christensen C., Anthony S., Roth E., Seeing what’s next: Using the theory of inno-vation to predict Industry change, Harvard Business School Press, Boston, 2004
7. Gadiesh O., Gilbert J., How To Map Your Industry’s Profit Pool?, “Harvard Busi-ness Review”, May-June 1998; Gadiesh O., Gilbert J., Profit Pools: A Fresh Look At Strategy, “Harvard Business Review”, May-June 1998;
8. Porter M. E., Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior Perfor-mance, Free Press, Nowy Jork 1985
9. Rzewuski M., Hipermarkety dla przedsiębiorstw, „PCKurier”, nr 1/2002, dodatek specjalny E-Biznes, http://www.pckurier.pl/archiwum/art0.asp?ID=5271
10. Slywotzky A. J., Morrison D.J., Andelman B., Strefa zysku; Strategiczne modele działalności, PWE, Warszawa 2000
11. Thurow L. C., Building Wealth, „The Atlantic Monthly” June 1999, Volume 283, No. 6, http://www.theatlantic.com./issues/99jun/9906thurow.htm
12. Wiatr M., Organizacja wirtualna jako opcja strategiczna, Konferencja „Informatyka, narzędziem współczesnego zarządzania”

UKRYTE TALENTY: TWORZENIE GENOMU ORGANIZACJI

Streszczenie

Tak jak każdy pojedynczy gen DNA odnajduje swoje odzwierciedlenie w cechach człowieka, tak samo każda umiejętność posiadana przez organizację ma unikalny wkład w osiągane przez firmę wyniki. Organizacje powinny koncentrować się na indywidualnych komponentach biznesu. To w nich kryje się informacja, co organizacja sprzedaje, na jakich rynkach oraz jak dysponuje zasobami. Umiejętności uwolnione z więzów tradycyjnych zintegrowanych organizacji mogą stać się źródłem ukrytych dotąd zysków. Artykuł ma na celu przedstawinienie teorii opisanej w publikacji Rebuilding The Corporate Genome oraz uzasadnienie słuszności takiego podejścia.