Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J (red.), Informatyka i współczesne zarządzanie, PTI, Katowice 2005, Michał Wiatr

Wprowadzenie
Tempo zmian w otoczeniu rynkowym nieustannie rośnie. Przyjęte sposoby organizacji pracy przestają być adekwatne, dotychczasowe struktury okazują się być skostniałe, a obsługa klientów niewystarczająca. Organizacja, aby móc nie tylko przetrwać na rynku, ale także osiągnąć sukces, musi te zmiany wyprzedzać. Najistotniejszymi zjawiskami kreującymi dzisiejsze wyzwania rynkowe są:

• przyspieszająca migracja wartości pomiędzy branżami, a także zmiany wewnętrznych mechanizmów tworzenia wartości w ramach branży;
• malejące koszty transakcyjne oraz związane z tym rozluźnienie struktur organizacji,
• większa niż kiedykolwiek konieczność rozpoznania priorytetów klienta oraz ekonomiki jego systemu.

Rozwiązania informatyczne mogą pomóc okiełznać te zjawiska i zbudować trwałą przewagę konkurencyjną na dwa sposoby. Pierwszy z nich zakłada zastosowanie technologii informacyjnych w celu doskonalenia dotychczasowych modeli biznesowych. W tym przypadku przyspiesza się czas i ogranicza koszty projektowania wyrobów, ewidencjonuje się i obrabia dane transakcyjne, zbiera się dane o klientach, oraz optymalizuje przepływy towarowe i obiegi dokumentów. Warty podkreślenia jest fakt, iż głęboka i przemyślana integracja rozwiązań biznesowych i technologicznych, może doprowadzić do przeprojektowania organizacji do modelu, w których źródłem przewagi konkurencyjnej są właśnie rozwiązania informatyczne. Drugim sposobem jest wykorzystanie upowszechnienia technologii informacyjnych do zbudowania zupełnie nowych modeli organizacji, bazujących na jednym, wybranym elemencie łańcucha wartości, a także modelów, w których organizacje z pomocą IT świadczą usługi zarządzania wieloma podmiotami lub działaniami. W pierwszych trzech rozdziałach niniejszego artykułu przedstawiona zostanie szersza charakterystyka wymienionych zjawisk rynkowych. W ich kontekście w rozdziałach następnych opisane zostaną oba sposoby tworzenia przewagi konkurencyjnej z pomocą rozwiązań informatycznych.

Migracja wartości

Coraz trudniejsze warunki konkurencji oraz ograniczenie klasycznych sposobów optymalizacji biznesu powodują, że szczególnego znaczenia w rozpoznawaniu zmian w otoczeniu gospodarczym nabiera dzisiaj teoria migracji wartości [Slywotzky 2000, Obłój 2002, Koźmiński 2004] . Teoria ta opisuje mechanizmy przemieszczania się stref wysokich marż pomiędzy poszczególnymi uczestnikami rynku, a także sposoby ochrony swojej koncepcji przechwytywania zysków.
Do mechanizmów tych należy zaliczyć:

• Migrację wartości pomiędzy branżami;
• Zjawisko zacierania się granicy branż;
• Zmiany sposobów tworzenia wartości w ramach branży, które mogą przybrać dwojaki charakter:
  – położenia nacisku przez organizację na odmienne elementy łańcucha wartości;
  – wdrożenie rewolucyjnych metod realizacji funkcji objętych łańcuchem wartości;

Najlepszymi przykładami migracji wartości pomiędzy branżami jest wzrost popularności transportu lotniczego kosztem transportu kole-jowego, przejście od hutnictwa do przemysłu maszynowego, czy też malejące znaczenie telefonii stacjonarnej w obliczu szerokiego wykorzystania technologii mobilnych. Bardzo ciekawie wygląda również zjawisko zacierania się granicy pomiędzy branżami. Dzisiaj trudno określić, gdzie kończy się branża fotograficzna, a gdzie zaczyna elektroniczna. Upowszechnienie technologii cyfrowej powoduje, że klasyczni potentaci rynku fotograficznego tacy jak Agfa, czy Kodak w zakresie produkcji aparatów muszą konkurować z producentami elektroniki takimi jak Sony, czy Panasonic, a w sferze tak bezpiecznej, jaką było powielanie i wywoływanie zdjęć oddają pola firmom klasy HP, czy Xerox. Podobne zjawisko ma miejsce w przemyśle samochodowym, gdzie wyposażony w najnowsze technologie kokpit zaczyna stanowić większość wartości sprzedawanego pojazdu. Dzieje się tak za sprawą nowych rozwiązań do nawigacji, systemów audiowizualnych oraz niezbędnej elektroniki, która powinna przekonać klienta do zakupu nowego modelu. Tradycyjni producenci samochodów dobrze o tym wiedzą, stąd mnożące się alianse strategiczne pomiędzy Deimler-Chrysler i Deutsche Telecom, General Motors i America On-line, czy też wspólny sojusz Forda, Microsoft i Intela [Obłój 2002, s.45-50].
Podstawą do przechwytywania nowej wartości może być również położenie nacisku na wybrane elementy łańcucha wartości. Nike koncentruje się na projektowaniu i zarządzaniu marką, podczas gdy większość swojej produkcji zleca firmom zewnętrznym. Sklepy odzieżowe Zara i H&M skutecznie zarządzają dystrybucją krótkich serii ubrań, mających zapewnić niepowtarzalność i różnorodność kolekcji. Tesco i Carrefour opanowują kanały dystrybucji, co powala im wykorzystywać efekty skali, wywierać ogromną presję na producentów, a także wprowadzać własne produkty typu privat label. Rewolucyjne metody realizacji funkcji objętych łańcuchem wartości obejmują natomiast takie innowacje organizacyjne jak system kompleksowego zarządzania jakością Toyoty [Koźmiński 2004, s. 120-121].

Rozluźnienie struktur organizacji

Zgodnie z teorią noblisty Rolanda Coase, wraz ze spadkiem kosztów transakcji biznesowych, potrzeba do integrowania wszystkich procesów w ramach jednej organizacji znika [Aurik, Jonk, Willen 2003, s. 13]. Koszty te maleją w przyspieszającym tempie na skutek upowszechnienia Internetu, technologii informacyjnych i szeroko pojętej globalizacji gospodarki. Z drugiej zaś strony presja konkurencji wymusza sytuację, w której umiejętności, o ile nie pozwalają na wykonywanie różnego rodzaju działań biznesowych lepiej i taniej wewnątrz organizacji, pozyskuje się na wolnym rynku [Wiatr 2005]. Konkurencja jest na tyle silna, iż zmuszając producentów do cięcia kosztów, konsekwentnie prowadzi do zlecania na zewnątrz coraz większej ilości zadań, nawet tych uznawanych dotychczas za kluczowe. Mamy zatem do czynienia z modularyzacją struktur przedsiębiorstw, co potwierdzają tak popularne formy organizacji jak outsourcing, offshoring, czy organizacja wirtualna [Wiatr 2004, s. 305-314]. Każda firma ma dzisiaj możliwość wyłączenia ze swojej struktury elementu łańcucha dostaw, a niektóre jego elementy mogą zostać nawet całkowicie pominięte. Taka sytuacja stwarza wiele możliwości dla powstania nowego rodzaju przedsiębiorstw: organizacji specjalizujących się w wybranym elemencie łańcucha wartości, łączących kilka jego elementów lub nimi zarządzających.
Autorzy publikacji Rebuilding The Corporate Genome: Unlocking the real value of your business [Aurik, Jonk, Willen 2003] sugerują zarządzanie organizacją na poziomie umiejętności, co pozwala na pełne wykorzystanie potencjału organizacji oraz uniknięcie wewnętrznych kompromisów, które ten potencjał hamują. Podejście to zakłada wykorzystanie umiejętności nie tylko dla wewnętrznych potrzeb organizacji, ale także ich sprzedaż na wolnym rynku. Jeżeli zatem Motorola jest najlepsza w produkcji podzespołów dla telefonów komórkowych, powinna je dostarczać nie tylko swoim wewnętrznym działom, ale wszystkim zainteresowanym stronom, włączając w to konkurencję. Podobnie Procter & Gamble po-siadający ogromną wiedzę z zakresu zarządzania marką, tworząc biznes doradczy wokół tej umiejętności, uruchomiłby nowe źródła zysku.
Teoria ta odnajduje swoje odzwierciedlenie w nowej koncepcji struktury organizacji bazującej na dwóch wymiarach kierowniczych: wymiarze przedsięwzięć rynkowych i wymiarze pojedynczych umiejętności. W pierwszym z nich istotne jest powiązanie wszystkich istotnych umiejętności w kombinację, której efektem końcowym będzie produkt lub usługa najlepiej spełniająca wymagania klienta. Drugi wymiar natomiast służy wykorzystaniu potencjału pojedynczych umiejętności. Tworząc kombinacje w ramach przedsięwzięć rynkowych w pierwszej kolejności umiejętności powinny być pozyskiwane wewnątrz organizacji, lecz jeżeli jest to konieczne korzysta się również ze źródeł zewnętrznych. W obu przypadkach poziom świadczonych usług powinien być zapewniony poprzez sensownie zawarte Ustalenia Poziomu Usług (ang. Service Level Agreement).

Rozpoznanie priorytetów klienta
Ostatnim bardzo istotnym elementem wpływającym na wyzwania stojące przed organizacjami jest rosnąca potrzeba rozpoznawania priorytetów klienta. Każdy trzeźwo myślący przedsiębiorca zdaje sobie z tego sprawę, jednakże realizacja tego typu postulatu nie należy do łatwych. Bierze się to stąd, iż klient nigdy nie artykułuje wszystkich swoich oczekiwań, nie są one stałe, w znacznym stopniu są nieprzewidywalne i podlegają obowiązującym trendom i modzie. Najważniejszą wytyczną jest tutaj kierowanie się ekonomiką systemu klienta, obejmującą czas, pieniądze, a także zgodę klienta na pewne niewygody, z którymi związany jest zakup, bądź wykorzystanie danego wyrobu lub usługi. Jest to zatem wielkość kwoty płaconej za produkt, ale także koszty jego użytkowania, przechowywania i pozbycia się, a także czas zużywany na realizację transakcji zakupu i użytkowanie wyrobu [Slywotzky 2000, s. 42].
Większość klientów nie zdaje sobie sprawy z ekonomiki swojego systemu, odczuwając ją, jeśli w ogóle, w sposób intuicyjny. Właśnie w tej nieświadomości tkwią ogromne okazje do zysków. Najlepszym tego dowodem jest sukces, jaki osiągnął Southwest Airlines, który zauważył, że wygoda nie ma znaczenia w obliczu wartości dodanej dla klienta, jaką jest możliwość szybkiego transportu po konkurencyjnych cenach. Podobnie działa IKEA przerzucająca obowiązek montażu i transportu mebli na swoich klientów, którzy akceptują to w zamian za niskie ceny dobrych jakościowo produktów [Norman, Ramirez 1993, s. 66]

Doskonalenie modeli biznesowych z wykorzystaniem IT
We współczesnej organizacji wykorzystuje się wiele pakietów oprogramowania dla realizacji różnych celów biznesowych m.in. aplikacje klasy ERP, CRM, czy też Workflow. Zastosowanie tego typu rozwiązań pomaga organizacji lepiej zrozumieć prawa rządzące rynkiem poprzez dostarczenie informacji o historycznych trendach oraz szerokie wykorzystanie ich możliwości analitycznych i prognostycznych. Systemy te pozwalają również przyspieszać przebiegi istniejących w organizacji procesów biznesowych.
W chwili jednakże, gdy większość organizacji wykorzystuje technologie informatyczne dla wspierania swoich procesów wewnętrznych, w coraz większym stopniu środek ciężkości przesuwa się ku procesom przepływającym przez wiele organizacji. To właśnie w działaniach wychodzących poza dotychczasowe granice firm tkwi największy potencjał do optymalizacji i kryją się największe możliwości uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Według Champy’ego, autora nowej teorii X-engineeringu, osiągnięcie sukcesu w warunkach obecnej ery cyfrowej możliwe będzie poprzez budowę sieci wzajemnie oddziaływujących na siebie procesów i ludzi. Konieczne jest odejście od percepcji rynku jako zbioru oddzielnych firm wytwarzających dobra i usługi [Champy 2003]. Charakterystyką nowej mentalności powinno być nastawienie na współpracę, odejście od sztywnej ochrony tajemnic, dzielenie się pomysłami oraz uczenie się organizacji. Już dzisiaj producenci współpracują blisko z sieciami sprzedaży, do tego stopnia, iż znają dokładnie poziomy magazynowe swoich odbiorców oraz w ramach umowy sami decydują, które asortymenty uzupełniać. W ten sposób obie strony mogą sprzedać więcej, tych produktów, które cieszą się największą popularnością. Podobnie urzędy mogą optymalizować swoją pracę przerzucając na klienta czynności uzupełniania danych w systemie informatycznym poprzez budowę odpowiedniego interfejsu w technologii internetowej, a duże korporacje mogą wykorzystywać mechanizmy systemów klasy SRM (ang. Supplier Relationship Management) do obsługi zakupów katalogowych oraz prowadzenia aukcji elektronicznych. Wszystkie te rozwiązania bazują na wsparciu przez technologie informatyczne, nie tylko wyłącznie procesów wewnętrznych, ale kierują się na zewnętrznych interesariuszy, będących uczestnikami szeroko pojętego łańcucha dostaw.
W wielu wypadkach, wychodząc od doskonalenia istniejącego sposobu funkcjonowania organizacji można poprzez przemyślane powiązanie technologii informatycznych i rozwiązań organizacyjnych doprowadzić do gruntownego przeprojektowania modelu biznesowego, w którym systemy informatyczne tworzą kluczową wartość dodaną. Patrząc na sukcesy Della niewielu pamięta, że pierwotny model bazował na zamówieniach telefonicznych, a później dopiero pojawiła się możliwość konfiguracji sprzętu bezpośrednio on-line w serwisie internetowym firmy. Podobnie dyskontowy bank maklerski Schwaba, o którym mówi się dzisiaj najczęściej w kontekście platformy eSchwab.com, funkcjonował w oparciu o zlecenia telefoniczne, a prawdziwa innowacyjność zastosowanego modelu kryła się na zaoferowaniu prostej usługi zlecenia transakcji zakupu i sprzedaży, bez konieczności zakupu porad inwestycyjnych, za które tradycyjni maklerzy pobierali prowizję. Również Wal-Mart dzięki kunsztownemu wręcz wykorzystaniu IT w swoim modelu biznesowym, w niewyobrażalnym tempie przegonił swojego największego konkurenta Kmart. Samo wdrożenie idei cross-docking’u wymagało stworzenia prywatnego systemu komunikacji satelitarnej wiążącego centra dystrybucji, dostawców oraz punkty sprzedaży w celu zapewnienia płynnego przepływu zamówień, ich konsolidacji, a następnie realizacji. Rozwiązania informatyczne w Wal-Mart wykorzystuje się także do zbierania i wnikliwej analizy danych o zachowaniach klientów oraz komunikacji wewnętrznej menedżerów z pomocą mechanizmu wideokonferencji [Stalk, Evans, Shulman 1992, s. 57-69].

Architektura zorientowana na usługi
Odpowiedzią na rosnące wymagania w zakresie optymalizacji procesów przebiegających przez wiele organizacji, zgodne z ideą X-engineereingu jest architektura zorientowana na usługi SOA (ang. Service Oriented Architecture). Pozwala ona na powiązanie wielu różnych systemów, bez konieczności zwracania uwagę na ich technologię i lokalizację. SOA nabiera bardzo istotnego znaczenia również z punktu widzenia procesów wewnętrznych. W obliczu szybkich zmian gospodarczych, częstych zmian własnościowych, przejęć i podziałów spółek, konieczność integracji wielu różnych aplikacji staje się jeszcze bardziej priorytetowa. W takiej sytuacji na zagadnienia optymalizacji procesowej nakładają się prozaiczne obowiązki prawne, takiej jak chociażby konieczność utrzymywania księgi głównej tylko w jednym systemie.
Tymczasem większość podmiotów gospodarczych wykorzystuje sztywne mechanizmy do zapewnienia komunikacji pomiędzy systemami informatycznymi, zarówno w obrębie struktury organizacyjnej, jak i w kontaktach z zewnętrznymi jednostkami. Jest to wynikiem historycznych uwarunkowań rozwoju organizacji, a także podejścia ad-hoc koncentrującego się na krótkoterminowej efektywności rozwiązań. W znacznym stopniu ogranicza to możliwości szybkiej reakcji na sygnały rynkowe i zjawiska opisane wcześniej.
Podsumowując, potrzeba integracji systemów informatycznych może wynikać z następujących biznesowych i technicznych przesłanek:

• Integracja aplikacji wewnątrz organizacji dla obsługi procesów wspieranych przez kilka różnych systemów informatycznych;
• Integracja z aplikacjami zewnętrznymi (partnerami/klientami) wynikająca z połączenia firm, z zastosowania aplikacji informatycznych wspierających zarządzanie łańcuchem dostaw, a także konieczności raportowania przez spółki zależne do centrali informacji o charakterze zarządczym, finansowym i operacyjnym;
• Migracja w kierunku modelu funkcjonowania skoncentrowanym na kliencie w celu uzyskania dodatkowych informacji o zachowaniu klienta, identyfikacji dodatkowych źródeł przychodów oraz możliwości zastosowania cross-sellingu;
• Izolacja komponentów dużych monolitycznych systemów, w celu ich zastąpienia lub odłączenia, gdy nie ma możliwości ich utrzymania lub z przyczyn o naturze technicznej lub biznesowej;
• Utworzenie aplikacji (zwłaszcza Portalu, systemu klasy CRM, czy innych serwisów internetowych), która musi mieć dostęp do danych z wielu różnych systemów i baz danych;
• Obniżenie kosztów TCO (ang. Total Cost of Ownership) poprzez redukcję złożoności systemu zarządzania i kosztów utrzymania. Ten punkt jest zazwyczaj efektem pośrednim wynikającym z realizacji celów wymienionych wcześniej. Samo obniżenie TCO nie jest zazwyczaj przyczyną podjęcia działań integracyjnych.

Architektura SOA bazuje na standardzie WebServices. Pozwala on na komunikowanie się modułów aplikacji poprzez protokół wywodzący się ze znanego i powszechnie dostępnego protokołu http. Dzięki niezależności wykorzystania protokołu w stosunku do implementowanych rozwiązań oraz jego powszechności możliwe jest dzisiaj tworzenie z jego pomocą mechanizmów współpracy aplikacji pisanych w różnych technologiach, niezależnie od systemu operacyjnego, struktury i języka oprogramowania.
Przełożeniem architektury na praktykę jest powstanie platform integracyjnych. Do najpowszechniej wykorzystywanych rozwiązań zaliczają się produkty BEA WebLogic Platform, SAP NetWeaver, Tibco EAI Solution, Microsoft Biz Talk Server, IBM WebSphere, De Gamma Platform, a także Sybase Iintegration Orchestrator. Jednym z kluczowych składników platform są właśnie aplikacje do projektowania i zarządzani procesami organizacji. Konkretne działania w jednym systemie skutkują ich odpowiednim odzwierciedleniem w systemie drugim, niezależnie czy są to aplikacje utrzymywane w tej samej organizacji, czy w blisko współpracujących podmiotach.

IT w innowacyjnych modelach biznesowych
Tak jak to już wcześniej wspomniano, bazując na upowszechnieniu technologii informacyjnych można stworzyć innowacyjne modele organizacji, których przewaga konkurencyjna zakorzeniona będzie właśnie w wyjątkowym wykorzystaniu IT. Najlepszym tego przykładem są słynne portale eBay i Amazon, rynki internetowe typu Tapestria czy FreightMatrix, a także biuro podróży travelocity.
Budowanie modeli biznesowych w oparciu o IT bazuje na podziale klasycznego łańcucha wartości na trzy warstwy: fizyczną, transakcyjną oraz merytoryczną [Aurik, Jonk, Willen 2003, s. 46-52]. Fizyczny łańcuch wartości obejmuje takie procesy jak dostawa surowców, produkcja, montaż, dystrybucja i magazynowanie. Warstwa transakcyjna obejmuje wszelkiego rodzaju transakcje realizowane pomiędzy organizacjami, a merytoryczna związana jest z procesami dystrybucji informacji, projektowania, rozwoju i zarządzania marką produktu. W obecnych czasach cześć fizyczną przepływu materiałów można rozdzielić od transakcji finansowych oraz funkcji informacyjnych towarzyszących sprzedaży i projektowaniu wyrobu. Wyodrębnienie warstw transakcyjnej i merytorycznej, a także możliwość koncentracji wyłącznie na pojedynczych elementach łańcucha wartości tych warstw jest właśnie zasługą upowszechnienia Internetu i technologii informacyjnych. To właśnie w nich kryją się najbardziej innowacyjne modele, których IT jest integralną częścią.
Najlepszym przykładem opanowania elementów warstwy transakcyjnej są elektroniczne rynki internetowe, obsługujące procesy zamówień i fakturowania, które dzięki konsolidacji procesów wielu organizacji mogą wykorzystać efekty skali. Tutaj można wymienić również banki internetowe, które pozwalają użytkownikom na tanie i wygodne wykonywanie niezbędnych operacji finansowych. Znacznie więcej przykładów znaleźć można w warstwie merytorycznej, gdzie wykorzystanie Internetu i IT może służyć informowaniu wielu stron łańcucha wartości o możliwościach kooperacji, czy też porządkowania danych o okazyjnych ofertach sprzedaży. Najczęściej jednakże opisywane modele biznesowe łączą elementy obu wymienionych warstw.
Modelowi przedsięwzięć wykorzystujących możliwości Internetu i technologii informacyjnych w wielu publikacjach przypisuje się nazwę Nawigatora. Rolą nawigatora jest odnajdywanie drogi w sieci oraz ograniczenie złożoności poszukiwania informacji, jako że organizacje tego typu działają na rynkach, które charakteryzują następujące cechy [Obłój 2002, s.136-137]:

• głównym tworzywem obróbki i wykorzystania jest informacja;
• na rynku tym nie ma zintegrowanych łańcuchów, ani gotowych produktów;
• działa na nim nieskończona liczba dostawców i odbiorców.

I tak rolą serwisu FreightMatrix jest zestawianie potencjalnych odbiorców i dostawców usług transportowych, eBay tworzy internetową społeczność uczestników aukcji elektronicznych, a travelocity dostarcza informacji o najlepszych możliwościach spędzenia urlopu.
W kontekście wykorzystania IT w nowoczesnych modelach biznesowych często mówi się również o organizacji wirtualnej. Jej głównym zasobem są elementy warstwy merytorycznej łańcucha wartości, służące koordynacji działań oraz informowania o ich postępach w ramach rozproszonej sieci uczestników organizacji. W takim przypadku organizacja przejmuje swoistą rolę dyrygenta ponoszącą odpowiedzialność za zgranie pracy wielu podwykonawców, stron współpracujących oraz dostarczenie produktu i usługi we właściwym czasie i ilości do końcowego odbiorcy.

Podsumowanie

Technologie informacyjne w miarę upływu czasu stawać się będą coraz bardziej integralną częścią modeli biznesowych, a w niektórych przypadkach ich niezbędnym składnikiem. Na rynku pojawia się coraz więcej organizacji wykorzystujących technologie informacyjne do doskonalenia sprawdzonych już modeli, a także tworzenia zupełnie nowych, których przewaga konkurencyjna bazuje na IT.
Firmy w coraz większym stopniu będą optymalizować swoje procesy wychodzące poza ich własne granice, tak jak robi to dzisiaj Hanlan, producent bielizny Atlantic. Spółka ta z wykorzystaniem systemów informatycznych koordynuje realizacje działań rozproszonych po całym świecie. Wykonuje wzory bielizny w Polsce, ich wykonanie zleca w Hongkongu, produkuje w chińskich szwalniach z miejscowego surowca, ściśle wyselekcjonowanego przez inspektorów wynajętych przez warszawską centralę, a gotowe produkty sprzedaje w Polsce, na Ukrainie, w Czechach i Słowacji . W miarę upływu czasu pojawiać się będą nowe technologie, tak jak chociażby już dzisiaj głośna technologia RFID (ang. Radio Frequency Identification) do kontroli przepływu towarów i uproszczenia procesów logistycznych, mająca zastąpić kody kreskowe [Gruda 2005, s. 18].
W obszarze innowacyjnych model, w których rozwiązania informatyczne pełnią pierwszoplanową rolę, stworzenie skutecznego modelu biznesu nie należy do łatwych. Bierze się to stąd, iż granice wejścia i wyjścia z rynku są niskie, a przewaga budowana jest na wątłej konstrukcji, jaką jest najczęściej kontrolowanie wyłącznie jednego elementu łańcucha wartości. Jednakże i tutaj wielu organizacjom udało się osiągnąć sukces, chociażby wcześniej wspomnianym Amazon, czy eBay. Na rynku polskim przykładem mogą być natomiast mBank, Allegro, travelplanet, czy merlin.

Literatura:
1. Aurik J., Jonk G., Willen R. E., Rebuilding The Corporate Genome, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey 2003.
2. Champy J., X-engineering przedsiębiorstwa: przemyśl swój biznes w erze cyfrowej, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2003
3. Gruda K., Teleinformatyczne trendy według Deloitte, “Teleinfo” 2 maja 2005, s. 18
4. Idziak P., Wirtualne przedsiębiorstwo w praktyce gospodarczej, Portal Logistyczny „LogistykaFirm.com”, http://www.logistykafirm.com/sa.php?aid=165&p=0&cat=12&catname=Praktyka
5. Integracja aplikacji: Microsoft BizTalk Server 2004, Dodatek „ComputerWorld” marzec 2005.
6. Kisielnicki J., Sroka S., Transformacja przedsiębiorstwa jako warunek zaistnienia na globalnym rynku. Zastosowanie podejścia Reengineeringowego i X-engineeringowego w firmie Transsystem S.A. w: J. Kisielnicki (red.), Informatyka narzędziem współczesnego zarządzania, Wydawnictwo PJWSTK, Warszawa 2004.
7. Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności: podręcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2004.
8. Normann R., Ramirez R., From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, “Harvard Business Review”, July/August 1993, s. 66
9. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.
10. Shi P., Ghandi S., Enterprise Application Integration, “Viewpoint” vol 2 no 3, http://www.diamondcluster.com/ideas/viewpoint/Viewpointv2n3.asp
11. Slywotzky A. J., Morrison D. J., Andelman B., Strefa zysku; Strategiczne modele działalności, PWE, Warszawa 2000.
12. Stalk G., Evans P. , Shulman L., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, “Harvard Business Review”, March-April 1992, s. 57-69.
13. Wiatr M., Organizacja wirtualna jako opcja strategiczna, w: J. Kisielnicki (red.), Informatyka narzędziem współczesnego zarządzania, Wydawnictwo PJWSTK, Warszawa 2004.
14. Wiatr M., Ukryte talenty: Tworzenie genomu organizacji, „Organizacja i Kierowanie” nr 1/2005.